SEGNALAZIONE

Salve, sono una docente universitaria di Psicologia sociale e leggendo l’ultimo numero della rivista Vero del 14 maggio 2010 da pag 108 a pag. 109 ho trovato un articolo intitolato “Se al lavoro non stai

bene forse è colpa del tuo capo: scopri con un test se è un bravo manager”.

Ho pensato di invitarvi a leggerlo e a valutarlo poiché mi sembra che tratti in maniera estremamente superficiale la questione del mobbing e le dinamiche ad esso correlate.

Inoltre, la figura dello psicologo non viene presa in considerazione mentre viene citato come esperto un manager, anche se si fa esplicito riferimento ad abusi psicologici. Segnalo a seguire solo alcuni punti che mi sembrano critici:

1.     L’articolo è molto centrato sui danni all’azienda e non alla persona

2.     Il mobbizzato sembra che faccia il lavativo cercando riparo allo stato di malattia per non lavorare

3.     L’esperto Truglia propone di attirare il cattivo leader, con la scusa di raggiungere meglio l’obiettivo, in gruppo che con un test lo valuta a 360 gradi (lo valutano i colleghi e il suo superore)

4.     La sommaria distinzione in intelligenza relazionale o logica manageriale e strane concezioni di “volontà”

5.     Si fanno sommari riferimenti a studi americani ma non si citano le fonti.

ARTICOLO ORGINALE

L’articolo compare su una rivista commerciale quindi metto a seguire alcuni passi salienti tra virgolette

“I mobbizzati in Italia sarebbero un milione e mezzo su 21 milioni di occupati, con gravi danni per le aziende oltre che per quei lavoratori che in ufficio finiscono per stressarsi e ammalarsi. Il mobbing è molto diffuso negli Stati Uniti ed è quasi sempre causato da cattivi dirigenti: un censimento del 2007 rilevava che nel 72% dei casi a fare il prepotente era il capo”

“Un superiore che urla strepita e fa il bullo (Come sostiene Sutton in “Testa di capo”) non fa certo il gioco dell’azienda. Grazie al suo metodo aggressivo fa venire voglia ai collaboratori di darsi malati, imboscarsi, rallentare il lavoro, fare errori volontari. Con notevoli costi per l’azienda che si ritrova a dover gestire personale scontento e spesso in malattia o cause per mobbing. Mentre un buon capo (come risulta da uno studio svedese ) riduce persino i rischi di infarto”

Giuseppe Truglia (Presidente Centro Formazione management del terziario) dice: “studi sull’intelligenza manageriale hanno evidenziato che esiste una intelligenza logico manageriale e una più

relazionale. I manager che rientrano in quest’ultima sono più avvantaggiati … per gli altri esistono corsi di formazione [...] per capire dove un manager è carente si comincia con un test a 360° in cui viene giudicato non solo dal suo diretto superiore ma anche dai colleghi, collaboratori e poi da se stesso. Una volta individuate le lacune si lavora in gruppo per aiutarlo a migliorare le capacità relazionali. [...] Siccome i manager hanno sempre poco tempo per persuaderli bisogna puntare sull’altra loro ossessione: il

risultato”.

“Per facilitare la vita ai dipendenti ci sono poi i benefit che rendono più tranquillo e disponibile il lavoratore: buoni pasto, auto aziendale, cellulare, massaggi e Yoga per rilassarsi, fino al nido per i figli dei dipendenti, la piscina e il bar, dove concedersi pause rigeneranti”.

“Il tuo capo si sente tale solo perché fa la voce grossa. Non ha capito che così non giova a nessuno. Ma stai tranquilla, non tutto è perduto: buoni manager si può anche diventare. Basta volerlo”.

COMMENTO REDAZIONALE A CURA DELLE DR.SSE ALESSANDRA FERMANI E SARA GINANNESCHI

La segnalazione tratta dal settimanale “Vero” del 14 maggio 2010 è interessante perché riguarda un tema che crea costante attenzione come testimoniato dalle pubblicazioni scientifiche dedicate al fenomeno del mobbing che sono in progressivo incremento, sia in ambito psicologico (Psychinfo), sia in ambito medico (Pubmed).

Nell’articolo la giornalista Irene Claudia Riccardi descrive il mobbing facendo ricorso anche al parere di esperti come Giuseppe Truglia, Presidente del Centro di Formazione management del terziario, e Sutton, autore del volume “Testa di capo”.

Quello che forse non emerge completamente dall’articolo è certamente una vision completa del fenomeno Mobbing in tutta la sua complessità.

Ege (2002) definisce il mobbing come una situazione lavorativa di conflittualità sistematica, persistente e in costante progressione in cui una o più persone divengono oggetto di persecuzioni da parte di uno o più aggressori in posizione subalterna, paritetica o superiore con lo scopo di causare nella vittima danni di vario tipo e gravità, e in alcuni casi per indurla al licenziamento. Il mobbizzato non si trova nella condizione di poter reagire agli attacchi accusando disturbi psicosomatici, relazionali e dell’umore invalidanti e anche permanenti. Il concetto quindi espresso nell’articolo come: “Un superiore che urla strepita e fa il bullo [...] fa venire voglia ai collaboratori di darsi malati, imboscarsi, rallentare il lavoro, fare errori volontari” non è quindi realistico; una trattazione tanto complessa viene ridotta a spiegazioni uni causali e deterministiche. Dall’articolo emergono verità parziali, non documentate e che mancano di un doveroso rigore scientifico. Anche la centratura risulta poco rispettosa del dipendente mobbizzato. La produttività è al centro della trattazione dell’articolista e, sembra quasi che la vittima di mobbing sia un lavativo che fa i capricci. Le conseguenze del mobbing sono oggettivamente ed incondizionatamente invalidanti e non vi è quindi alcuna volontà da parte del dipendente mobbizzato di arrecare danno all’azienda. Certamente conseguenze di questo tipo non possono venir mitigate da una seduta di Yoga o da un’ora in palestra, ma richiedono spesso una specifica terapia psicologica e non di rado anche una concomitante psicofarmacologica.

Azioni di prevenzione organizzativa del mobbing possono allora vertere su interventi di incremento di controllo dei dipendenti sulla progettazione del proprio lavoro, in termini di autonomia e discrezionalità decisoria, e sulla definizione trasparente e chiara dei ruoli. Per un’efficace diffusione del cambiamento devono essere favoriti e appresi nuovi stili di leadership on the job come il tutoring, mentoring o coaching. L’intervento sul posto di lavoro e, in special modo lo stile partecipativo di gruppo, sono alcune delle migliori forme di formazione e apprendimento sociale (Baldwin e Ford, 1988). Una maggiore sensibilizzazione di tutti i membri del gruppo lavorativo, a partire dalle aree di top management che si possono far modello per i colleghi di status meno elevato, può essere efficace nel ridurre aggressività e insoddisfazione.

D’altro lato una buona forma di prevenzione organizzativa potrebbe essere l’istituzione di procedure anonime e di sostegno, e l’attivazione di politiche sensibili alle esigenze personali dei lavoratori che proteggano il singolo dipendente nei casi di discriminazione e quando non conformato al pensiero gruppale. Esiste una continuità temporale e concettuale tra stress e mobbing e riteniamo che il coinvolgimento e la partecipazione siano strade utili per una reciproca comprensione sia all’azione manageriale, sia ai semplici dipendenti.

Al contrario di quanto sostenuto dall’esperto dell’articolo: “Per capire dove un manager è carente si comincia con un test a 360° in cui viene giudicato non solo dal suo diretto superiore ma anche dai colleghi, collaboratori e poi da se stesso. Una volta individuate le lacune si lavora in gruppo per aiutarlo a migliorare le capacità relazionali. [...] Siccome i manager hanno sempre poco tempo per persuaderli bisogna puntare sull’altra loro ossessione: il risultato” tale valutazione, sia che venga dall’alto, che dal basso, deve essere un feedback condiviso che permetta la crescita del manager e del suo gruppo di lavoro e non un giudizio peraltro atto meramente al raggiungimento dell’obiettivo di una maggiore produttività.

Va inoltre sottolineato, a differenza di quanto oggettivato dall’articolo di “Vero” che un capo particolarmente autoritario, anche primitivo e inappropriato non sempre vuole deliberatamene vessare i propri sottoposti. Sta, comunque, all’organizzazione, monitorare consapevolmente la propria filosofia manageriale.

Purtroppo nemmeno la letteratura scientifica è ancora pronta a determinare in modo sicuro tutte le dinamiche del mobbing e il peso di ciascuna rispetto al fenomeno e non esiste pertanto un “test a 360°” che possa in tal senso esplicarsi chiaramente. È importante rilevare che gli strumenti attuali per valutare l’ambiente lavorativo in termini di clima e poi il mobbing in senso stretto per quanto riguarda la vittima, devono essere somministrati da esperti psicologi. Di fatto siamo nell’ambito della psicodiagnosi, che è prerogativa della categoria professionale e non può essere demandata ai manager, qualunque sia il loro grado di esperienza.

PARERE DEL PROF. GUIDO SARCHIELLI

Effettivamente l’articolo risulta molto superficiale e in certi punti risulta confusivo. E’ probabile che la natura della rivista richieda qualche semplificazione terminologica, tuttavia dovrebbe essere salvaguardata la serietà dei contenuti che si intendono trasmettere.

Infatti:

a)     si fa riferimento a uno studio ISPSEL del 2004 che, pur essendo stato utile, risulta oggi poco informativo. Non è solo la distanza di alcuni anni che rende quelle informazioni poco adeguate bensì la consapevolezza, ora più forte che nel passato, di dovere approfondire, ad esempio, le numerose differenze di settore lavorativo, di profilo professionale, di mansione, di livello di sindacalizzazione, ecc.

b)    Dopo questo spunto iniziale l’articolo, in realtà, si concentra su caratteristiche del capo (buono o cattivo che sia) che hanno rilievo per molti effetti della vita lavorativa e non solamente per l’eventuale genesi del mobbing.

c)     Nel complesso risulta una concezione del mobbing assai parziale. La letteratura scientifica sottolinea la genesi multifattoriale di questo fenomeno e dei suoi effetti, con la compresenza sia di fattori personali (del mobber e del mobbizzato) sia di fattori situazionali. Per altro, il mobbing non è uno stato, ma un processo dinamico che si sviluppa e chiama in causa le strategie di coping delle persone. Anche le conseguenze sull’equilibrio emozionale e sulla salute non sono così automatiche ma evolvono con un diverso prevalere sintomatologico a seconda delle persone (delle loro risorse psicologiche e dei fattori protettivi personali e situazionali. In alcuni casi possono riacutizzarsi anche patologie precedentemente accusate). Tutto ciò comporta una particolare attenzione alla fase diagnostica (anche per evidenti ragioni medico legali).

d)    Il punto più critico concerne la proposta (ormai purtroppo assai comune sulla stampa) di una serie di 9 domande – spacciate almeno nel titolo come “test” – con le quali si dovrebbero “misurare” degli atteggiamenti. A parte la dose elevata di superficialità e di puro senso comune che prevale in tali domande, sarebbe necessario (come avviene in genere per le indagini demoscopiche) pretendere che quando si usa il termine test si citino le fonti da cui sono tratte le indicazioni relative a strumenti di misura.

BIBLIOGRAFIA

Buzzi, F., Vanini, M. (2006). Guida alla valutazione psichiatrica e medicolegale del danno biologico di natura psichica. Giuffrè editore.

De Falco, G., Messineo, A., Vescuso, S. (2008). Stress da lavoro e mobbing. EPC Libri.

Ege, H. (2002). Mobbing. New perspectives and results from an italian investigation. Bologna: Pitagora

Favretto, G. (2005). Le forme del mobbing, cause e conseguenze di dinamiche organizzative disfunzionali. Milano:  Raffaello Cortina.

Gulotta, G. (2002). Elementi di psicologia giuridica e di diritto psicologico. Giuffrè editore.

Tajfel, H. (1981). Human Groups and Social Categories. Studies in Social Psychology. Cambridge: Cambridge University Press.

Tajfel, H. & Turner, J. C. (1979). “An Integrative Theory of Intergroup Conflict”. W.G. Austin, S. Worchel. The Social Psychology of Intergroup Relations. Monterey: Brooks-Cole, 33-47.

Baldwin, T. T. & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63-105.

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